2019年6月17日  
第236期 2016年02月 出版
 
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企業專訪  
 
標題:
旭榮集團 形塑文化、重視研發
 
作者:
市場開發處
 
日期:
2016年02月
 
內容:
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  從專注布業的本土公司,到如今成為跨足成衣、染整領域的國際型企業,旭榮集團掌握了全球大部分的運動休閒品牌訂單,成功的關鍵在於掌握流行趨勢、資訊蒐集、獨特技術與創意回饋,在「品質、創新、快速反應、企業社會責任」的經營策略下,獲利與營收絲毫不遜於上市公司。此外,內部創業的機制,讓有理想、有能力的人才能與集團共同成長,也使得旭榮集團的研發能力與產能達到最有效的加乘效果。

  一提起旭榮集團,最為人津津樂道的產品,便是70年代風靡一時的韻律踩腳褲。可別小看了這塊踩腳布,如今這個年營業額將近新臺幣200億元,生產據點遍及中國大陸、美洲、非洲、東南亞,並深受許多全球知名品牌(如:adidasGapZaraUniqloUnder Armour)客戶青睞的跨國大集團,就是靠它踩出了企業的第一桶金,而後一步一腳印地擴大集團事業版圖。

階段性奠基,業務蒸蒸日上

  旭榮集團原名旭寬,1975年由董事長黃信峰夫婦辛苦草創,當時主要專注在布行事業。研發行政副總何世賢表示:「從專注布業的本土公司,到如今成為跨足成衣、染整領域的國際型企業,備受世界運動品牌青睞,旭榮集團走過40年,大致可劃分為四個階段」。

在草創經營布行事業之後,進入自己生產的第二階段,彈性極佳、熱銷全世界的踩腳褲就是在這個時期研發出來的明星商品。當時為了生產製作這塊布,形成特殊的產業聚落,也讓旭榮更進一步擴大整合上下游,建立起完整的供應鏈。

  2000年前後,正好面臨一波臺灣紡織業出走潮,此階段也正是旭榮大幅轉型的關鍵點。「這個時期公司開始廣為吸引外來人才,而原本純粹和國內成衣廠合作外銷的業務模式,也開啟了國際化發展的雛形」。

  經過一段時間的醞釀,旭榮開始跨足中國大陸,把傳統原料(如棉花)和第二代製程移到中國大陸設置,臺灣則繼續專攻原本熟悉的化纖產品。何世賢說:「另一方面,公司做了非常重要的決定,就是成立製衣部門,真正往一條龍模式進行整合。讓旭榮不僅是面料、布料的供應商,還能更進一步提供客戶可以直接進入市場銷售的商品」。

  歷經了草創經營,到資金挹注、進入生產的能量儲備期,接著跨出臺灣,立足國際,最後完成集團整合的四大階段,旭榮如今已做好準備,迎接擴大業務層面,加深商品研發的新里程碑。

成功關鍵:創新研發,掌握趨勢

  談到旭榮集團成功轉型與持續擴張的關鍵,何世賢指出,「研發是根本,是企業生存的命脈。臺灣紡織品為什麼這幾年在運動用品的應用上這麼夯,就是因為我們有獨步全球的傑出研發」。

  旭榮之所以能保持創新的優勢,最主要就是在全球團隊共同努力下,掌握流行趨勢、資訊蒐集、獨特技術與創意回饋,化被動為主動,精準預測今年、明年,甚至是後年的流行趨勢,全面發展各種高科技的機能性布料;再加上堅持「獨特、品質、速度」的三大服務策略,才能吸住眾多知名品牌成為死忠顧客。

  既然在機能性布料的開發上取得了先機,又擁有專業強大的研發團隊,為什麼還要朝一條龍的模式進行整合,而不是一心在專業領域發展,或是選擇與品牌商合作、借力使力?「因為旭榮不願只固守傳統製造的角色,而是以『製造服務業』的思維出發,因此一條龍的整合服務是必然的結果」。何世賢認為,無論是品牌或中間商,最終都還是要往「品牌」的方向去思考。「若我們能一次完整提供他們從布料、設計到最終的產品,解決客戶原先所有的分工流程,這些品牌商就可以更專注在市場的行銷上,何樂而不為呢」。

  為了滿足客戶需求與多元化產品的趨勢,旭榮更成功結合上、中、下游的企業夥伴,強化了紡織與成衣供應鏈整合的經營模式,並致力於邁向全方位的跨國布局,由此建立起雙贏的合作模式,打造出堅強的策略聯盟事業體。何世賢笑說:「不僅為客戶提供一個由素材到成衣製作的同步開發環境,也提供了最完整的一站式(One stop shopping)供應平臺」。

  舉例來說,客戶需要高單價、多機能的商品,可以讓臺灣廠負責;需要單價低、促銷用的商品,可以由中國大陸廠接手;需要緊急追加的商品,有「快速反應」服務因應;需要大量低廉但時間性不急迫的商品,就由南非廠來處理。

  研發行政副總何世賢說,「所有客戶需要的、想要的、想得到的、沒想到的,都能在旭榮這個Shopping Mall中讓他一次獲得滿足。一旦留住客戶的心,客戶對我們的黏著度當然也就更高了」!

文化、人才、研發構成鐵三角 世界舞臺不缺席

  運用全球生產、全球布局的方式,來支援集團所需的一條龍服務,也為臺灣營運總部打下堅實的生存命脈。然而,面對複製模仿能力強大的紅色供應鏈崛起,旭榮又擁有哪些競爭優勢,才能在劇烈的挑戰中占有一席之地?「市場的威脅永遠存在,換個角度思考,危機就是轉機。所以當我們面臨各種挑戰和危機時,最大優勢就在於企業的文化、人才的選育留用,以及持續不斷的創新研發」,何世賢自信地表示。

  例如,在管理方面,旭榮根據自己的公司文化,並參考汲取其他成功企業如豐田、通用的管理經驗後,再轉化成屬於自己的旭榮集團企業文化與管理制度「New Wide Way」,由臺灣營運總部總管理處掌握人資、公關、財務與資訊系統,全球分公司則負責生產技術與管理行銷,讓不同時空地點的員工,都能在全球統一的公司架構下,持續發揮所長。

  有了效能良好的管理系統,形塑企業文化更是刻不容緩,「我們的核心企業文化是分享、坦誠,這是所有旭榮人必備的共識」,何世賢如是說。旭榮的分享文化也落實在四大層面上:利潤、資訊、權力、知識。「利潤分享除了獎金制度之外,另一個更重要的,是我們建立了『內部創業』的機制,讓有理想、有抱負、有能力的人才留在事業體內,與集團共同打拚成長」。這樣的做法,也使得旭榮的研發能力與產能達到最極致有效的加乘效果。

  此外,企業內部資訊的整合與分享,則關係著資源的利用與對外的競爭力。除了在內部建立流通平臺,讓各部門同仁零時差地運用企業資源,對客戶端也不吝於分享。例如旭榮引以為傲的VFM(價值型流行行銷服務設計平臺),將每年開發的近3,000種樣品上線,提供客戶有效且即時的產品資訊、市場情報,甚至是最新流行趨勢。

  權力分享,主要是在工作上的充分授權,與適才適所,通暢的輪調升遷管道。知識分享,則堅持力行團隊學習,透過專業培訓、核心職能、讀書會、研討會、旭榮講堂、廁所小品、電子報等形式,一方面培養同仁全方位的職場技能,一方面也豐富了工作以外的人文素養,鼓勵自我發展。

  「坦誠,簡單來說,就是讓同仁有機會說出內心的想法」。何世賢舉例自己也曾與總經理有意見相左的時候,但因為企業文化的關係,即使當下總經理並不認同,卻仍讓他有完整表達的機會,雙方得以溝通意見。

選、育、留、用,放對位置就是人才

  「從我進公司以來,即使遭遇紡織業出走潮、金融風暴、金融海嘯等大大小小衝擊,旭榮也沒有裁員過」,何世賢自豪地表示。

  由於運營策略得宜,旭榮集團反而不斷擴張成長,因此選才、育才的工作也一直持續在進行。其中最重要的就是「留才」,旭榮集團積極運用「全才」、「文化」兩大策略,使人員流動率大幅降低。

  為了培養全方位人才,讓同仁具備工作上各種相關的能力,在旭榮的分工團隊裡,業務不只是業務,他也必須了解會計成本、資金運用,更要懂得研發設計的概念,才可以向客戶充分說明、簡報溝通,並隨時帶回目標客戶的需求與訂單。

  除了學習系統的訓練及企業文化的薰陶,何世賢也指出,「在公司允許和可接受的條件下,要容許同仁有犯錯的機會,讓他從中學習,應變成長」。而集團不斷擴展的好處之一,就是機會變多,可以保證職務輪調或升遷管道的暢通。「有能力、優秀的人才,不必擔心擠破頭也搶不到可發揮的舞臺,我們只怕人不夠,不怕人太多」!

  曾有人說,旭榮是臺灣紡織業中,最懂得結盟打團體戰的企業,也正因為秉持了這份追求產業共生共榮的無私理念,未來,旭榮仍將繼續以堅強的實力與優勢,帶領集團全體同仁,以及上下游的合作夥伴,共同開拓臺灣紡織業下一個榮景,織就錦繡美好的一片天。

   
本文選自 2016年02月 第236期 紡織月刊